Российским компаниям в корпоративном управлении стоит учитывать ценности молодого поколения
Падение вовлеченности сотрудников – одна из главных угроз для компаний, и эта проблема лишь усугубляется. По данным Gallup, в 2024 г. глобальная вовлеченность снизилась второй раз за последние 12 лет и достигла отметки в 21%. Социальные сети лишь усиливают этот тренд. Несколько лет назад в TikTok появились и стремительно набрали популярность хештеги #BareMinimumMondays, #ActYourWage и др., суть которых сводится к осознанному снижению собственной рабочей активности.
#BareMinimumMondays – это подход к работе в первый день после выходных в режиме минимальной активности, когда сотрудник выполняет только необходимые задачи. Идея принадлежит английской писательнице и блогеру Марисе Джо Мэйс. К 1 июня 2023 г. хештег #BareMinimumMondays набрал около 2,9 млн просмотров (по данным Workamajig, приведенным Business Insider). Вирусные ролики самой Мэйс в совокупности превысили 470 млн просмотров еще в феврале 2023 г. Тренд вошел в топ-10 «рабочих» явлений TikTok наряду с #ActYourWage и #LazyGirlJobs.
В сегменте «рабочего TikTok» (WorkTok) хештег #ActYourWage («действуй на свою зарплату») собрал десятки миллионов просмотров. Авторы этих роликов призывают выполнять лишь те обязанности и объем работы, которые прямо соответствуют уровню оплаты, не выходя за рамки должностных обязанностей. Однако проблема выходит далеко за пределы буквального соблюдения трудового договора. Речь идет о том, что сотрудники отказываются от инициативы, избегают сложных проектов, требующих полной отдачи и дающих лишь отсроченное вознаграждение, а не немедленную компенсацию в соразмерности с усилиями.
На первый взгляд может показаться, что речь идет о банальной лени, но это не так. Тренды TikTok ярко иллюстрируют глубокие изменения в психологии и ожиданиях сотрудников. Игнорировать их – значит действовать недальновидно. Если компании не смогут адаптироваться и найти эффективные рычаги влияния, это может привести к серьезным последствиям – от падения инновационности до стагнации и кратного снижения эффективности.
Первое, что лежит на поверхности, – это стремление к паритетному и практически мгновенному вознаграждению. Молодое поколение, привыкшее к постоянным «наградам» в виде достижений в играх и лайков в соцсетях, испытывает разочарование, когда в реальной жизни усилия не конвертируются быстро в деньги. Особенно на фоне успеха блогеров, которые ведут богемный образ жизни, путешествуют на Rolls-Royce и при этом, кажется, не прилагают к этому никаких видимых усилий.
Однако, если заглянуть глубже, речь идет о настоящем кризисе корпоративного управления – точнее, того, что принято называть корпоративной культурой. Молодежь больше не реагирует на лозунги. Они не готовы «впахивать» ради абстрактной идеи. Тонны корпоративных кодексов, миссий и ценностей перестают работать, если за ними ничего не стоит.
Отдельно стоит сказать о культе успеха, который у молодого поколения серьезно трансформируется. Для зумеров карьера становится все менее привлекательной.
Причин у этого несколько, и главная – значительно более благополучный старт, чем у их родителей, а тем более у бабушек и дедушек. Сегодня среднестатистический безработный живет значительно лучше, чем служащий полвека назад. Поэтому потребность в карьерном росте и статусных должностях отходит на второй план – куда важнее становится то, что происходит здесь и сейчас. Это дополнительно усиливается популярностью идей осознанности, заботы о себе и личного благополучия, которые формируют новые ценностные ориентиры. Именно поэтому современная молодежь с куда меньшей охотой, чем их родители, пожертвует спокойным утром понедельника ради призрачного повышения через пять лет.
Кроме того, широкая доступность фриланса и подработок снижает страх потери работы при недостаточном усердии. А это, в свою очередь, приводит к важному выводу: на зумеров практически перестает действовать негативная и запретительная мотивация. Если человек не боится увольнения, его невозможно запугать штрафами и другими наказаниями.
Помимо этого, в контексте общей зеленой повестки молодежи сегодня важны не только цели и результаты, но и способ их достижения. Процесс становится столь же значим, как и итог.
Отдельного внимания заслуживает категория так называемых high performers (высокоэффективных работников). Ориентация на «отличников» перестает быть универсальной стратегией не только по причинам, изложенным выше. Сегодня под сомнение ставится сама их эффективность, и не только зумерами.
Мы привыкли хвалить «отличников». Один мой знакомый – вице-президент одного из крупнейших банков – как-то заметил: «Всегда есть искушение сделать план за счет high performers. С ними работать проще всего, но это не дает устойчивого результата».
Лично я давно пришел к выводу, что долгосрочные результаты формируют не «звезды», а «троечники». «Отличник» действительно может показать выдающийся личный результат, но рано или поздно достигает потолка, после которого уже не способен увеличить отдачу даже на 5%. А теперь просто посчитаем: если «звезды» составляют не более 5% сотрудников и каждый из них даже удвоит свои показатели, компания в целом получит прирост лишь на 5%. Но этого не произойдет – они и так работают на пике. В реальности – максимум увеличат показатели на 10%, что даст лишь 0,5% прироста на весь бизнес. Причем это результат рывка, за которым обычно следуют выгорание и нередко потеря сотрудника.
Более того, акцент на «звезд» демотивирует остальных. Глядя на отдаленную недостижимую вершину, многие предпочитают даже не пытаться, чтобы не сгореть на том же пути.
В то же время «троечник» вполне способен улучшить результат на те же 10%, потому что у него есть резерв. А если учесть, что середняки составляют до 70% коллектива, такие улучшения в этой группе могут дать компании рост до 7%.
Еще одна проблема «звезд» – они редко бывают командными игроками. Как правило, они тянут одеяло на себя, стараются изменить систему под себя – и это чаще мешает, чем помогает.
Поэтому мы сосредоточиваем усилия на работе с теми, кто показывает средние результаты, а «звезд» используем в первую очередь как источник лучших практик.
Отдельно стоит отметить: во многих случаях необходимость трудовых подвигов – следствие менеджмента. В этом смысле TikTok-тренды становятся обратной связью: научись планировать! Избегай искусственно создаваемых цейтнотов, грамотно распределяй ресурсы и формулируй задачи не абстрактно, а на уровне конкретных действий и поведения. Сдвиг в установках молодежи отражается на корпоративном управлении. Этот процесс уже наблюдается за рубежом. Можно утверждать, что эти тренды нам якобы не релевантны, но, увы, это не так. Они совпадают – просто в Европе и США существует больше исследований и открытых данных на эту тему.
Компании в США и Европе уже начали реагировать. Характер этой реакции далеко не однозначен. Некоторые компании ослабляют офисный режим и переходят к гибридным форматам работы. Среди них – Airbnb, Deloitte, EY, PwC, KPMG, Uber. Последняя, например, внедряет с 2025 г. правило: минимум три дня в офисе в неделю. При этом понедельник и пятница остаются гибкими, а в остальные дни, наоборот, вводятся более жесткие офисные требования. В то же время такие компании, как Amazon, Goldman Sachs, AT&T и ряд других, напротив, ужесточают контроль и возвращаются к традиционным форматам.
Второй очевидный тренд, формирующийся в том числе под давлением государства, – это прозрачность и понятность системы оплаты труда. В Европе и США все чаще на законодательном уровне закрепляются требования к публикации зарплатных вилок и критериев их начисления.
Третьим направлением становится переоценка корпоративной культуры: от формальных лозунгов – к реальному опыту, от абстрактных ценностей – к личным. По данным MRINetwork, 69% молодых соискателей готовы отказаться от предложения работы в компании с токсичной репутацией. Для аудитории TikTok соответствие реальных действий компании ее миссии и ценностям – вопрос принципиальный. В отличие от их родителей молодежь чаще обращает внимание на такие несоответствия.
Четвертая тенденция – развитие программ well-being и заботы о ментальном здоровье. Уже 72% крупных европейских компаний включили расходы на психологическую поддержку в стандартный компенсационный пакет. В частности, Goldman Sachs и JPMorgan предлагают «дни ментального здоровья» и расширенные программы терапии. PwC развивает комплексную инициативу Be Well, Work Well с шестью измерениями благополучия: физическое, эмоциональное, ментальное, духовное, финансовое и социальное. Эти параметры интегрированы в систему KPI и оцениваются ежеквартально.
Пятый тренд – переход от дипломов к реальным навыкам. Само по себе высшее образование уже давно не гарантирует никаких социальных преимуществ. Сегодня эта тенденция усилилась под влиянием двух факторов. Во-первых, молодые люди получили доступ к исчерпывающим знаниям буквально на расстоянии вытянутой руки и все меньше готовы тратить годы на прослушивание устаревших лекций. Во-вторых, сами работодатели все реже интересуются дипломами – им важны конкретные умения и практический опыт. Факт, что вы пять лет обучались на программиста, не играет роли, если у вас нет навыков работы с Python.
Что могут делать российские компании сегодня с учетом формирующихся трендов
1. Развивать ответственность и гибкость
Главная проблема российских компаний сегодня не в том, во сколько приходит или уходит сотрудник, и даже не в том, откуда он работает. Проблема – в тотальном дефиците ответственности. Уровень абсентеизма в некоторых организациях достигает 80%. То есть формально человек присутствует на работе, но его реального участия нет.
Именно поэтому стоит поощрять и развивать у сотрудников ответственность и проактивность: давать им возможность принимать решения, показывать значимость их вклада в общий результат, говорить с ними не языком инструкций, а пользы и целесообразности.
Гибкость – обязательный элемент этого подхода. Речь не просто о гибком графике, а об оптимальной, адаптивной реакции в зависимости от обстоятельств ради достижения цели. На первых порах это может проявляться в возможности позже уйти или прийти на работу, работать вне офиса. Но в высшей форме это самостоятельное управление своим временем и действиями, основанное не на трудовой дисциплине, а на понимании важности задачи. Причем важности для самого сотрудника, а не просто по тексту должностной инструкции. В этом случае он не смотрит на часы – и, главное, делает больше, потому что делает это для себя.
2. Сделать вовлеченность KPI для руководителей
Многие компании измеряют вовлеченность через опросы сотрудников. Но вовлеченность – это не просто процент в отчете, а комплекс показателей.
Среди них будут и эмоциональные – что сотрудник чувствует по отношению к компании и тому делу, которым он занимается, а также к тем, с кем работает. И когнитивные – насколько человек
погружен в работу, насколько он вдумчив и готов искать порой нестандартные решения. Но обязательно должны быть и поведенческие – во что он переводит свои мысли и чувства, насколько он готов брать и берет на себя ответственность, его способность сделать больше, чем от него требуют и ожидают.
А самое главное – нужно не просто измерять вовлеченность, а реагировать на каждый индикатор, который на нее влияет.
И ключевая фигура в этом процессе – непосредственный руководитель. Если он управляет из кабинета, остается эмоционально отстраненным, таким же становится и коллектив.
3. Формулировать задачи на уровне поведения
Управление по целям и KPI сегодня стало почти культовым. «Сделай, как хочешь – главное, чтобы результат был» – стандартный подход многих менеджеров. Но, как показывают новые тренды, особенно среди молодежи, важна не только цель, но и путь к ней. Их меньше волнует марафон ради абстрактных достижений, им важна ценность происходящего здесь и сейчас. Поэтому задач недостаточно – нужно переводить их в поведенческие ориентиры, обсуждать в команде, что именно и как именно нужно сделать.
4. Внедрять культуру признания
Признание – мощный, но по-прежнему недооцененный инструмент мотивации. Поколению Z необходимо постоянное подтверждение значимости их усилий. Это частично связано с культурой соцсетей, где реакция на любое действие происходит мгновенно. Поэтому важно развивать систему регулярной обратной связи.
5. Проживать ценности и формировать смыслы
Современная молодежь не откликается на формальные лозунги. Зато для нее действительно важны экология, осознанность и здоровье. Мы никогда раньше не видели такого интереса к физической активности, отказу от алкоголя и выбору здорового питания. Но важнейшее для них – ментальное здоровье, которое они ставят в один ряд с физическим.
Большую роль здесь играют осознанность и поиск смысла. По данным Deloitte, 89% зумеров нуждаются в понимании, зачем они живут и работают. 36% молодежи в России участвуют в волонтерском движении. Им важно делать что-то значимое – и задача компаний сегодня заключается в том, чтобы найти, как на этом фундаменте построить новый, устойчивый смысл работы.
Автор Максим Недякин , эксперт в области управления организациями.
Читайте подробнее: https://www.vedomosti.ru/opinion/columns/2025/06/09/1115838-trendi-iz-sotssetei-menyayut-upravlencheskie-praktiki-po-vsemu-miru?from=copy_text
