Приводим сокращенный вариант интервью президента ОСК газете «Коммерсант», полную версию читайте на http://www.oaoosk.ru/news1891.html#newsname_1891
«Вообще-то вся проблема судостроительной отрасли и ОСК долгое время состояла только в одном — что давно пора перестать болтать и начать работать».
А. Рахманов.
— За последние годы в ОСК накопилось много проблем — от управляемости до финансовой эффективности компании. Какие первоочередные шаги по изменению подходов к управлению ОСК вы планируете предпринять?
— Во-первых, основная цель — построить полноценную управляющую компанию из ОАО ОСК, которая будет являться центром принятия основных решений. Планируем централизовать ряд ключевых функций. Речь идет и о финансах, и о функции управления персоналом, и о материально-техническом обеспечении, о дирекции по капитальному строительству, инжинирингу и т. д. Задача именно в том, чтобы из относительно разрозненных предприятий, которые были вполне успешно интегрированы под одним зонтиком, создать эффективно работающую машину. Если этого не сделать, то мы и дальше будем заниматься подсчетом убытков.
Другая ключевая задача — собрать профессиональную команду, которая способна сделать из ОСК лидера глобального судостроения. Такой прорыв, конечно, не произойдет за два-три года, поскольку мы имеем дело со сложными продуктами, с отраслью, которая была достаточно недоинвестирована за последние 10–15 лет.
Как это ни прискорбно звучит, мы до сих пор живем на том советском заделе, который был создан в конце прошлого века. Но если я всякий раз буду объяснять себе, что изменить ситуацию невозможно, то я этого никогда и не сделаю. Да, у меня есть понимание того, что в некоторых случаях мы будем пытаться сделать невозможное. Но если не будет прорыва сейчас, то мы и дальше будем жить в оковах старых подходов, принципов и навязанных решений.
— Есть ли какие-то долгосрочные целевые показатели по рентабельности, какая запланирована выручка и прибыль?
— Предварительные результаты 2013 года будут, скорее всего, не отрицательными, а положительными, и это будет приличный плюс. Но если вы спросите, где консолидированная финансовая отчетность компании и насколько эта отчетность достоверна, то в рамках формальной консолидации она пока еще не делалась. Прорыв уже в том, что впервые мы собрали управленческую отчетность, которая дает понимание того, в каком направлении корпорация будет двигаться в будущем.
Сейчас для меня очень важно понимание некоей «точки ноль», той позиции, где мы находимся сейчас. К сожалению, до конца 2014 года мы должны будем плыть по течению, исходя из тех возможностей и ограничений, которые имеем в корпорации на сегодняшний день. С 2015 года для всех ключевых менеджеров компании, включая директоров заводов, мы планируем устанавливать ключевые показатели эффективности, которые будут являться основным мерилом их успешности. Я считаю, что уравниловка или субъективные принципы распределения вознаграждений руководителям — это вещь, которая работает плохо. Все должны четко понимать, чего они должны достигнуть. Теперь каждый ключевой менеджер, получив «нулевые» показатели перед началом 2015 года, будет их последовательно улучшать.
К тому же та организационная структура ОСК, за которую в июне проголосовал совет директоров, находилась на обсуждении с октября прошлого года, теперь наконец-то будет внедрена. Мы начинаем реструктуризацию управленческой модели ОСК. На это уйдет минимум два месяца — июль и август. Только к началу сентября мы подойдем с новой структурой ОСК, в которой будут устанавливаться четкие и понятные мерила для оценки деятельности корпорации — и с точки зрения эффективности кадрового состава, и с точки зрения тех финансовых результатов, которые будет показывать ОСК.
— Закономерный вопрос: что делать с разношерстной управленческой командой ОСК, которая сформировалась при трех предыдущих президентах корпорации?
— Разношерстную команду надо просто причесать.
— Стоит ждать больших кадровых перестановок?
— Да, изменения будут значительные. Мы начнем с подбора людей, которые профессионально знакомы с тем сегментом работы, за который они будут отвечать. Мы будем привлекать людей, которые хорошо знакомы с военным судостроением, специалистов по гражданскому судостроению, будем искать профессиональных людей, которые знают, что такое централизация функций материально-технического обеспечения, IT, финансов и т. д. Нам нужны люди, готовые работать с самоотдачей по 10–16 часов в день. Те нынешние сотрудники ОСК, которые готовы к этому темпу, останутся в компании. Вообще я сторонник того, что называется «меритократия», то есть для меня есть одно мерило эффективности сотрудника — как человек делает свое дело. И не важно, кто вам его порекомендовал, рекомендовал ли вообще или человек вырос изнутри корпорации. Главная проблема ОСК на сегодняшний день, к сожалению, неэффективная управляемость.
Но ОСК не сама по себе такая бедная и несчастная. Дело в профессиональных кадрах, точнее, порой в их отсутствии. Мы хотим их активно привлекать при понятной мотивации. Мы не собираемся приглашать людей на копеечную зарплату, только исходя из их патриотического настроя, который, конечно, тоже важен и ценен. Мы можем предложить нормальный уровень денежной компенсации за тот труд, который должен выполняться тщательно, с понятным деловым рвением.
— Смена управленческой команды произойдет в ближайшие месяцы?
— Да. Понятно, что будет самый сложный переходный период, когда люди будут меняться и передавать друг другу дела. Но на этом фоне мы не прекратим строить корабли и не будем заниматься самолюбованием. Как работали, так и будем работать.
— Стратегия ОСК предполагает создание продуктовых дивизионов, между которыми будут распределены предприятия, и отход от региональных центров, создание «стратегического» и «рыночного» дивизионов, дивизионов надводного и подводного кораблестроения. Как верфи будут распределены между дивизионами?
— У нас есть четкая и понятная задача — двигаться к матричной структуре управления ОСК, которая будет дальше работать по продуктовому принципу. Принципиально важно, чтобы мы уходили от регионального принципа объединения верфей, потому что каждая из них работает, с одной стороны, как узкоспециализированное военное предприятие, но тем не менее тот же самый «Севмаш» строил и гражданские суда. И кооперация между верфями должна усиливаться именно исходя из понимания их ключевых компетенций. Продуктовый принцип — это то, что поможет нам более эффективно использовать наши ресурсы. Под стратегическим дивизионом понимались военные активы, под рыночными — те, кто работают на относительно открытом рынке, либо те верфи, которые в перспективе могут быть предложены к выделению из периметра ОСК.
— Как конкретно будут распределены активы?
— Слишком рано говорить о том, что мы предписываем каждой верфи, еще предстоит сделать много работы и по специализации верфей, и по выстраиванию кооперационных связей между ними. На сегодняшний день говорить и называть какие-то предприятия и верфи преждевременно, исходя из того, что, во-первых, мы только сейчас подошли к планированию заказов по военному судостроению в очень долгосрочной перспективе. Для нас это является определяющим, поскольку на сегодняшний день 80% в структуре выручки с учетом ВТС — военное судостроение. С другой стороны, очень важна роль гражданских заказов, в первую очередь на шельфовую технику, но портфель этих заказов тоже не сформирован до конца. Я отчетливо понимаю, что без гражданского судостроения ОСК как таковая никогда не сможет реализовать все свои возможности, именно в этом сегменте нужно будет выходить на кооперационные связи с иностранными компаниями для ускоренного роста.
— То есть распродажа гражданских активов ОСК не планируется?
— Нет. В гражданском судостроении, конечно, мы будем пользоваться различного рода партнерствами, это будет привнесение компетенций. То, что мы сможем сделать в гражданке, будет востребовано и в оборонной тематике, и наоборот. Поэтому любые идеи о том, что ОСК должна стать исключительно корпорацией военного судостроения, я считаю вредными как для корпорации, так и для ее будущей стратегии.
— Крупный кластер верфей ОСК — в Астрахани, это предприятия группы «Каспийская энергия». Как я понимаю, только недавно удалось закончить их консолидацию с точки зрения структуры владения...
— Я вас расстрою, она еще до конца не закончена.
— Насколько я знаю, прежний собственник получил КБ, а ОСК достались производственные площадки.
— Еще раз повторяю, на сегодняшний день до конца эта тема не закрыта, говорить о том, что мы договорились о какой-то окончательной структуре, наверное, еще рано.
— Стратегия развития этого кластера пока не ясна?
— Нет, почему, с этим все предельно понятно. Там есть ряд экономических проблем, которые возникли при предыдущем заказе на Ледостойкую стационарную платформу (ЛСП-1) для ЛУКОЙЛа, с этими проблемами нужно разбираться. Мы понимаем, что астраханский куст очень хорош с точки зрения как раз реализации проектов на Каспийском шельфе, если мы можем его так называть формально, потому что Каспий у нас шельфом не считается. Но потенциал, который на сегодняшний день существует, с точки зрения управления каспийскими верфями используется недостаточно эффективно, я считаю, что мы должны его только наращивать и углублять. Будем, скорее всего, подключать астраханские предприятия к работе в широком смысле на Каспии — возможно, и с Казахстаном, и с Азербайджаном.
— Удалось ли решить проблемы с финансированием строительства платформы для ЛУКОЙЛа?
— Да, конечно. На сегодняшний день нерешенных проблем по финансированию стройки ЛСП-1 для ЛУКОЙЛа нет. Мы верим, что работа будет завершена в согласованный с заказчиком срок.
