Почему с одного предприятия увольняются через месяц, а на другом задерживаются на годы? На одной работе выгорают, а на другой раскрываются? Мнение, будто “все решают деньги”, при ближайшем рассмотрении не всегда оказывается правильным.
Многое зависит от контакта с людьми. Именно на этом строится и успешное управление предприятием, и профсоюзная работа. Как побудить человека действовать в интересах организации?
Конечно, к этому можно принудить разными способами. Но любой руководитель знает: результат намного лучше, когда человек сам понимает, ради чего действует, сам выбирает определенную линию поведения, а общие задачи созвучны личным мотивам.
В тонкостях теорий мотивации “Солидарности” помогла разобраться профессор, кандидат психологических наук, завкафедрой теоретических основ социальной психологии факультета “Социальная психология” Московского государственного психолого-педагогического университета Ольга Крушельницкая. А представители профсоюзов рассказали, как действовали на их предприятиях мотиваторы и демотиваторы.
НЕ РАВНО СТИМУЛУ
Считается, что чем больше платят, тем выше мотивация. Конечно, многое зависит от того, насколько человек нуждается в деньгах. Но сам по себе материальный стимул работает не так долго, как может показаться. При этом с мотивацией часто путают другое понятие - стимулирование.
Изначально стимулом называли острую палку погонщика. Стимул давал реакцию: уколешь быка, он взбодрится и начнет быстрее шевелиться. Этот принцип и сегодня определяет суть стимула: внешнее воздействие. Именно поэтому зарплату чаще относят к разряду стимулов, а не мотиваторов: она приходит извне и вписана в общую систему поощрений: выполнил ряд условий - тебя ждет вознаграждение.
Мотив же - осмысленное стремление человека удовлетворить важные для него потребности. А мотивация - сочетание подобных мотивов. Без мотивов и мотивации у человека нет искреннего желания действовать определенным образом.
Мотивация предполагает внутреннее побуждение делать что-то - причем не из-за страха наказания и даже не ради похвалы. Сложный психологический процесс мотивации основан на потребностях, интересах и ценностях - а они бывают разными.
Руководителю полезно учитывать, как сочетаются стремления работника и цели организации. Как устроить так, чтобы человек, удовлетворяя свои потребности (в материальных ресурсах, в саморазвитии, в сопричастности людям), приносил пользу организации, работая на достижение ее целей?
Есть методики, помогающие выяснить, какие потребности человека удовлетворены, а какие еще нет, но остаются значимыми и мотивируют поступки человека. Что это за неудовлетворенные потребности? Надо элементарно выживать? Или человеку нужна безопасность, сопричастность, признание, самоактуализация? Создайте условия, которые удовлетворят эти нужды, и человек станет работать с куда большей отдачей.
Были разработаны теории мотивации, определяющие структуру и иерархию потребностей, их влияние на человека. Выделяют две группы таких теорий. Содержательные - за авторством Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Дэвида МакКлелланда, Фредерика Герцберга - описывают потребности как фактор, побуждающий человека к действию. Процессуальные же теории исследуют, какие усилия человек прилагает для достижения целей, какой тип поведения он при этом выбирает. К ним относятся “теория ожиданий” Виктора Врума, “теория справедливости” Джона Стейси Адамса; “теория X” и “теория Y” Дугласа МакГрегора, “теория Z” Уильяма Оучи. Они больше ориентированы на процесс достижения цели, а не на ее содержание. По этим теориям, не менее важны условия удовлетворения потребностей - соответствие ожидаемому вознаграждению, справедливая оценка проделанной работы. В чем же суть каждой из этих психологических концепций?
ПИРАМИДА ПОТРЕБНОСТЕЙ И ТЕОРИЯ EGR
Пирамидой потребностей человека называют иерархическую модель, предложенную американским психологом Абрахамом Маслоу. Он выделяет пять основных ступеней и две производных (эстетическая и самоактуализация). К потребностям первой ступени он причисляет физиологические - пить, есть, дышать, воспроизводить свой род (в идеале это должно обеспечиваться минимальной зарплатой).
Также человеку необходимо чувствовать себя в безопасности, это уже вторая ступень - потребность иметь крышу над головой, быть уверенным в завтрашнем дне. Люди с выраженной потребностью в безопасности предпочтут трудоустроиться в организации с гарантированной соцподдержкой, с меньшим доходом, но и с меньшими рисками.
Третья ступень - потребность в сопричастности. Человеку важно быть в доброжелательном коллективе. Если выражена эта потребность, человек может в пределах разумного пожертвовать зарплатой, но предпочесть компанию с более здоровым психологическим климатом.
Четвертая ступень - потребность в признании. Человеку хочется, чтобы его достижения были замечены и поощрялись. Иногда руководители не обращают внимания на усилия сотрудника, его достижения воспринимаются как само собой разумеющееся. И работника с выраженной потребностью в признании эти сильно демотивирует.
Пятая отражает познавательную потребность. Это желание знать о предмете больше, разложить все по полочкам. Такой сотрудник не успокоится, пока не объяснит себе, “как это работает”.
В свою очередь, человеку с эстетической мотивацией, которую Маслоу поставил на шестую ступень, с художественной жилкой важно, чтобы работа - будь то доказанная теорема или выточенная деталь - была сделана красиво.
Самые сложные потребности - самовыражение, полное раскрытие потенциала, самоактуализация. Это творческое начало профессии, степень свободы в ней. Теории Маслоу созвучна концепция ERG Клейтона Альдерфера. Этот психолог утверждал, что людьми движут три основные потребности: существовать, общаться с другими и чувствовать личностный рост и развитие.
Альдерфер утверждал, что не удовлетворяемые потребности с годами могут меняться. Изучив связь между удовлетворением потребностей и их активизацией, психолог выделил семь закономерностей. Например, чем меньше закрыты социальные потребности, тем сильнее потребность существования, чем меньше удовлетворено стремление к личностному росту, тем активнее оно проявляет себя; если же эту потребность удовлетворить, она станет еще сильнее и т.д. Альдерфер показал, что порядок актуализации потребности может зависеть не только от ее места в иерархии, но от степени удовлетворения. При этом, в отличие от теории Маслоу, движение по шкале мотивов может идти как снизу-вверх, так и сверху вниз.
“ТЕОРИЯ ВЛАСТИ” И “ФАКТОРЫ НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТИ”
В основе еще одной концепции - трехфакторной теории Дэвида МакКлелланда - лежит идея о трех доминирующих потребностях, проявляющих себя, когда удовлетворены базовые (еда, безопасность, кров и сон). Это потребности во власти, успехе и причастности.
Главная книга МакКлелланда называется “Общество достижения”. Психолог полагал, что в основе мотивационных потребностей сотрудников лежат стремление к власти, эффективности и соучастию. Стремящиеся к власти, по МакКлеланду, желают контролировать процесс и других людей и делятся на два типа. Для первых власть - самоцель. Им нравится подчинять других своей воле. Для вторых власть - инструмент для решения коллективных задач. Такими работниками руководит не стремление к самоутверждению, а желание и возможность брать на себя ответственность.
МакКлелланд связывал стремление к успеху с избеганием неудач. Люди, у которых ведущий мотив - достижения, стремятся к успеху. Те, у кого потребность в достижениях не столь развита, избегают неудач. Эти идеи легли в основу теории субъективно предпочитаемого риска
Стремление к причастности отражается в желании трудиться в доброжелательном коллективе. Люди ищут поддержку коллег, зависимы от мнения авторитетных личностей. Люди с таким выраженным стремлением наиболее свободно чувствуют себя в среде, предполагающей социальное общение и взаимодействие. Здесь они достигают наилучших результатов, поскольку зачастую у них высокий уровень эмоционального интеллекта, они быстро находят общий язык, вызывают доверие.
Психолог полагал, что мотивированность важнее практических навыков. Эффективнее обучать сотрудника, заинтересованного в результате, чем лишенного интереса к труду. Коллега МакКлелланда Фредерик Герцберг, в свою очередь, предложил двухфакторную теорию, по которой мотивация на работе связана с удовлетворенностью и неудовлетворенностью.
Действуют эти факторы независимо друг от друга - отсутствие удовлетворенности еще не означает недовольства сотрудников своей работой. Отсутствие неудовлетворенности тоже не говорит, что люди всем довольны. Неудовлетворенность возникает, когда не соблюдены минимально приемлемые условия работы (Герцберг назвал их “гигиеническими факторами”). Это условия труда, оплата, система контроля, статус человека в компании, безопасность рабочего места.
Герцберг утверждал, что мотивации не добиться лишь отсутствием факторов неудовлетворенности. Факторы мотивации и удовлетворенности работой связаны с реализацией потенциала, карьерным ростом, автономностью, зоной ответственности, признанием заслуг. По Герцбергу, чтобы по-настоящему мотивировать команду, нужно пройти “гигиенический” уровень.
Лишь потом возможна мотивация, связанная с содержанием работы. В частности, с тем, насколько человек успешен - хочет ли он развиваться и становиться компетентнее, есть ли запрос на самовыражение, готов ли он брать на себя ответственность, хочет ли творческого развития, делового роста. Все эти теории имеют нечто общее. Есть набор потребностей трех уровней - материальные, социальные, духовные. И если они не удовлетворены, то мотивируют человека к активному поиску способов закрыть их.
ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ, СПРАВЕДЛИВОСТИ И X-Y-Z
Второй тип мотивационных теорий называют процессуальными. Они не противоречат содержательным, но утверждают, что мотивация определяется не только содержанием потребностей. Нужно учитывать и ожидания человека от своей работы - будут они оправданы или нет. Если человек пришел с определенными ожиданиями, но они не оправдались, у него упадет мотивация.
Так работает теория ожиданий канадского психолога Виктора Врума. Он считал, что человек приходит на работу, надеясь получить ожидаемое. А чаще всего он ждет справедливого вознаграждения - причем не только материального. Ему важно и признание специалистов своей профессии. Кроме того, ожидая сопричастности, он будет гордиться ею и готов затрачивать усилия, чтобы получить подобное вознаграждение.
К процессуальным относится и теория справедливости, разработанная психологом Джоном Стейси Адамсом. Она объясняет взаимосвязь между затраченными усилиями, результатами работы и тем, насколько справедливо, с точки зрения сотрудника, к нему относится работодатель. В основу теории Адамса легли четыре предположения: человека интересуют собственные достижения, их вознаграждение и признание, а также достижения коллег.
Сотрудники требуют справедливого отношения к себе и признания их вклада в работу. Они сравнивают свое вознаграждение с поощрениями коллег, выполняющих ту же работу, и решают, справедливо ли к ним относятся. Наконец, если работники считают, что с ними обращаются несправедливо, они попытаются восстановить справедливость. Если это не удастся, они либо снизят производительность труда, либо уволятся.
Наконец, есть три связанные между собой теории мотивации персонала, получившие названия “Х”, “Y”, “Z”. Автор первых двух, американский психолог Дуглас МакГрегор, предложил их еще в 1960-х годах. Третью теорию, дополняющую, 20 лет спустя разработал американец японского происхождения Уильям Оучи.
Теорию “Х” сам МакГрегор определил, как “автократичную”. Она описывает ситуацию, когда руководитель действует авторитарно, не уважает сотрудника и жестко его контролирует. Такой лидер считает, что человек по своей природе ленив, изначально не любит трудиться, при любой возможности будет отлынивать от работы. Сотрудники безынициативны и могут только подчиняться. У них нет ни честолюбия, ни самоуважения, они избегают ответственности и мечтают, чтобы ими руководили. Это чисто авторитарная схема “ты - начальник, я - дурак”, “лучше отсижусь, пусть начальство решает”.
Методы руководства там в такой компании - запугивание, наказания и контроль. В противовес ей МакГрегор выдвинул теорию “демократичного” руководства “Y”. По этой теории, руководитель делегирует полномочия, учитывает потребности людей - причем не только материальные, но и психологические. Он уважает, ценит и поощряет работников, старается улучшать условия их труда. Начальник считает, что у подчиненных нет врожденной неприязни к работе, и нужно создать условия, когда они будут получать удовольствие от работы; людей не обязательно держать в страхе. Это было новое слово в истории управления.
Уильям Оучи продолжил исследование МакГрегора коллективистической теорией “Z”, призывающей формировать единый корпоративный дух. Человек, согласно этой теории, должен стремиться всю жизнь работать на одном предприятии. Ему надо дать такую возможность и повод гордиться своей организацией. У него должно быть чувство, что в его компании соблюдают принцип справедливости, что ей можно доверять. Оучи утверждал, что мотивация сотрудников зависит от причастности к замечательной организации, хорошей команде, которая функционирует как одна большая семья. Именно такие чувства необходимо развивать, создавая систему мотивации, основанную на взаимном доверии и чувстве солидарности.
Также Оучи выдвинул мысль, что руководитель должен не просто обеспечивать зарплату, но и заботиться о качестве жизни сотрудника. Он подчеркивал: работник заинтересован в своем будущем, поэтому вместо авторитарного подхода “я решил, а вы делайте” нужно привлекать сотрудника к выработке решений. Идеальная организация та, в которой работник стремится к системе пожизненного найма и имеет для этого условия.
СЛАВНЫЕ ТРАДИЦИИ И БЕССЛАВНЫЕ ДЕМОТИВАТОРЫ
Мы рассказали о зарубежных теориях мотивации. Однако на отечественных предприятиях действовали свои системы поддержки сотрудников. Иногда - научно разработанные в советских НИИ, но чаще - стихийно сложившиеся, причем задолго до появления западных теорий. Сегодня мы назвали бы эти подходы “системами мотивации”, но раньше к ним относились просто как к чтимым традициям, которые позволяли и гордиться родным предприятием, и чувствовать его поддержку, и разделять общие ценности.
Сергей Сенатов, председатель первичной профорганизации “Ил” Профавиа, рассказал о мотивирующих традициях предприятия, которые отвечали потребностям в сопричастности по Маслоу, в общении по Альдерферу, а также - теории “большой семьи” “Z” по Оучи. Так, после войны в Советском Союзе стала развиваться пассажирская авиация. На заводском аэродроме опытно-конструкторского бюро (ОКБ) “Ил” на взлетно-посадочной полосе всегда стояли один-два принадлежащих бюро пассажирских самолета.
В пятницу работники - члены профсоюза, показавшие лучшие результаты за месяц, садились в эти самолеты и летели на них в здравницы предприятия на Кавказе и в Крыму, отдыхали, а в воскресенье возвращались в Москву. На предприятии “Ил” - особенно у летного состава - было множество традиций, почитавшихся поколениями. Например, когда с заводского аэродрома собирался взлететь новый собранный самолет, был праздник. Инженеры и рабочие собирались на крышах зданий своих цехов поближе к аэродрому и провожали самолет всем ОКБ.
С 1971 года на “Ил” была и такая традиция: генеральный конструктор подписывал “полетный лист” на капоте исключительно черного автомобиля “Волга”-24. Была также заводская традиция не подписывать никаких приказов 13 числа. А еще летчики знали: по понедельникам они не летают. Старались они избегать и того, чтобы на взлетную полосу их вез не “свой”, а другой водитель. Все эти традиции уважаются в семьях, сотрудники стараются соблюдать их на предприятии. - Со сменой руководства к нам приходили некоторые управленцы, которые не понимали, что такое традиции, и часто задавали вопрос - зачем это нам? Приходилось объяснять, иногда жестко: “традиция такая”.
«Сейчас мы все эти традиции поддерживаем и стараемся развивать дальше», - говорит Сенатов. История отечественных предприятий знает и демотивирующие периоды. Бывало, игнорировались те самые “гигиенические факторы” Герцберга - нарушались условия и оплата труда, обесценивался статус человека, небезопасным было рабочее место, не соблюдались минимально приемлемые условия труда. Как следствие, возникала неудовлетворенность работой.
О том, чтобы закрывались потребности более высокого уровня - признание, самоактуализация, - можно было забыть. О таком периоде, наступившем в 90-х годах, рассказывает предпрофкома пензенского завода “Электроприбор” Ирина Сидорова. - Тогда звучали призывы разрушить завод. Пришли управленцы нового формата, которые считали, что надо “разделять и властвовать”. Завод разделили на 18 фирм, каждая получила свое название, была объявлена самоокупаемость. Фирмы должны были сами себя обеспечивать. Им был поставлен план - заработать определенную сумму. Тогда вместо изделий спецтехники крупнейший завод Пензы начал выпускать ширпотреб, которым заводчане сами и торговали в розницу, чтобы заработать деньги предприятию и выполнить план. Только на этих условиях выплачивалась зарплата.
Люди не думали ни о каком развитии производства. Они думали, как заработать деньги и выжить. Многие специалисты тогда ушли с предприятия. Парадоксальным образом предприятие спасла потребность людей в сопричастности. - Многие остались, хотя порой людям месяцами не выплачивали зарплату. Про наш завод даже анекдот ходил, - продолжает Ирина Сидорова. - “Если на проходной будут по 10 рублей собирать, люди будут их платить, лишь бы попасть на завод”. Люди не уходили - и так сберегли свой завод.
Когда прежний директор “Электроприбора” Юрий Степанович Почивалов вновь объединил завод, вывел его на высокий уровень, многие вернулись вслед за своим руководителем на родное предприятие. * * * Защищая трудовые и социальные права, профсоюз не только помогает людям получать достойные деньги, чтобы закрыть базовые потребности. Профсоюз - про сопричастность, признание и справедливое отношение - устойчивые понятия из арсенала теорий мотивации.
Центральная профсоюзная газета «Солидарность» ©Автор материала: Жирицкая Екатерина
