Объединенная судостроительная корпорация, сохраняя лучшие традиции отрасли, активно внедряет современные практики управления персоналом. О том, как совмещаются советская школа и Agile-подходы, почему чувство сопричастности конкурирует с зарплатой и как выстраивается система непрерывного обучения, — в интервью с директором Департамента по управлению персоналом ОСК Юлией Оганезовой.
Стратегия и оптимизация
В 2023 году в ОСК была проведена оптимизация административно-управленческого персонала. При этом, с ростом периметра корпорации за счет машиностроительных и приборостроительных активов, продолжается приток новых сотрудников и компетенций. Зона ответственности HR-департамента сегодня — это реализация стратегии в области удержания персонала, развития кадрового потенциала, социальных гарантий и мотивации.
Единая система обучения: от рабочего до топ-менеджера
Ключевое направление — создание основ корпоративного университета, которого раньше в ОСК не было. Запущены целевые программы для сотрудников всех уровней:
- Для будущих лидеров производства. Запущена программа «ОСК. Траектория роста» для выявления и развития высокопотенциальных рабочих (HiPo). Участники проходят оценку, стажировки на других заводах и работают над проектными задачами, чтобы в перспективе занять должности мастеров.
- Для ключевых управленцев. Впервые в корпоративном масштабе создана единая программа подготовки главных инженеров совместно с СПбГМТУ. Она сочетает теорию с реальными проектами для Группы ОСК. В 2026 году программа будет расширена для конструкторов.
- Для основного звена. Запущена «Школа мастеров» — первая общекорпоративная программа для этой критически важной категории управленцев. При ее подготовке были использованы и актуализированы лучшие практики из советского опыта, например, из «Памятки мастера» 1970-х годов.
- Для высшего руководства. В 2025 году запланированы практические курсы для директоров по производству, а также продолжается участие перспективных руководителей в Федеральном кадровом резерве ОПК.
Кадровый резерв: три уровня роста
В ОСК действует трехуровневая система кадрового резерва (базовый, корпоративный, стратегический). Отбор кандидатов проходит на основе оценки компетенций, эффективности и мотивации. Для каждого резервиста формируется индивидуальный план развития. В 2024 году был сформирован стратегический резерв из 50 человек на должности уровня заместителя генерального директора.
Культура и вовлеченность как конкурентное преимущество
По словам Юлии Оганезовой, судостроители — «настоящие, вовлеченные», а чувство сопричастности к созданию реального продукта — это то, что позволяет ОСК конкурировать за кадры не только зарплатами, но и гордостью за свою работу.
Ответы на ключевые вызовы
- Внутренняя мобильность. В случае профицита или дефицита кадров на предприятиях практикуются временные командировки с полной компенсацией расходов. Переводы сотрудников между заводами и в управляющую компанию согласуются, чтобы не оставить предприятие без ключевых компетенций.
- Потребность в кадрах. Ежегодная потребность оценивается в 5 000 и более человек, что зависит от производственных планов. При этом на заводах с серийной продукцией, таких как «Красное Сормово», потребность может сокращаться за счет роста производительности труда и модернизации.
- Конкуренция. Существует здоровая конкуренция за кадры внутри Группы ОСК. Основными внешними конкурентами являются предприятия машиностроения. Задача ОСК — не только увеличивать уровень оплаты труда, но и наращивать его производительность по принципу «работай эффективнее, получай больше».
По материалам KORABEL.RU
