Как бизнесу выстроить бесконфликтное партнерство с государством
На основе материала Миланы Джиджоевы, сооснователя клуба «Медиация и партнерство» в Сколково, для газеты «Ведомости».
Опубликованные в начале лета итоги рейтинга регионов по уровню развития ГЧП за 2025 г. показывают, что рынок государственно-частных партнерств растет. За прошлый год в России было заключено 341 новое соглашение на 805 млрд руб., из которых 83% составили частные инвестиции. В стадии реализации или эксплуатации находилось более 4400 соглашений на сумму около 7,4 трлн руб., из которых 72% – частные инвестиции. При этом развитие рынка измеряется не только деньгами, но и качеством. В государственные стандарты уже встроены показатели устойчивого развития, растет число муниципальных проектов, развивается цифровое ГЧП – от транспортных платформ до сервисов управления данными. Однако даже на фоне такого роста до стадии реализации обычно доходят лишь один-два проекта из 20.
Причина не столько в законах или процедурах, сколько в несовпадении ожиданий сторон. Государство мыслит категориями общественной пользы, соблюдения процедур и минимизации рисков для бюджета. Бизнес исходит из логики окупаемости, сроков и защиты капитала. В результате стороны по-разному смотрят на цели проекта, критерии успеха и допустимый уровень риска. Именно здесь возникает базовый конфликт. Формально договор может быть выстроен безупречно, но, если участники по-разному отвечают на вопрос, ради чего они входят в проект и как будет измеряться его результат, напряжение закладывается еще на старте. Бизнес не понимает, почему государственный партнер тянет время на согласованиях, хотя за этим часто стоят бюрократические процедуры и необходимость учесть интересы разных ведомств. Представители государства, в свою очередь, могут воспринимать настойчивость инвестора как давление. Так рождается взаимное недоверие, из которого затем вырастают перекосы в распределении рисков, завышенные требования по гарантиям и постоянные управленческие конфликты.
Одна из главных ошибок бизнеса в ГЧП – попытка максимизировать прибыль в ущерб самому партнерству. Когда в финансовую модель закладываются скрытые «накрутки» или ставка делается на быстрый выигрыш в пределах одного бюджетного цикла, это почти всегда подрывает доверие. Не менее опасно относиться к ГЧП как к обычному госзаказу. Концессионное соглашение – это не разовая поставка товара или услуги, а долгий цикл: от строительства до эксплуатации объекта. Если входить в такой проект с логикой подрядчика по 44-ФЗ, очень быстро возникают неработающие модели, спорные условия и претензии контролирующих органов.
Еще одна типовая проблема – дисбаланс рисков. Иногда бизнес ожидает, что государство гарантированно решит все проблемы. А иногда, наоборот, публичная сторона пытается переложить на инвестора практически весь риск проекта. Но рабочая модель возможна только тогда, когда угрозы распределяются по принципу управляемости: каждая сторона берет на себя те риски, на которые может воздействовать. При этом бизнесу важно не соглашаться на заведомо неподъемные обязательства и заранее отстаивать разумный баланс.
ГЧП нельзя вести «между делом», в рамках обычного функционала компании. Для таких проектов нужна отдельная компетенция, люди с опытом GR и пониманием того, как работает публичная сторона. Бизнес часто недооценивает значение коммуникаций с ключевыми стейкхолдерами. Если не работать с общественным мнением, региональными элитами и политическим контекстом, даже уже подписанный проект может столкнуться с сопротивлением и быть остановлен. В этой среде важны не только цифры, но и нематериальные ставки: повестка губернатора, KPI региона, социальный эффект, метрики устойчивого развития.
Наконец, серьезной ошибкой остается обезличенный взгляд на партнерство. За словами «государство» и «бизнес» всегда стоят конкретные люди, которые принимают решения в условиях персональной ответственности и жестких ограничений. Пока стороны общаются с абстрактным «контрагентом», а не с живыми участниками процесса, они склонны приписывать друг другу недобросовестность, давление или некомпетентность. Напротив, понимание мотивации конкретных людей позволяет выстраивать рабочие коммуникации, адекватную обратную связь и реалистичную модель принятия решений.
Чтобы повысить устойчивость проекта, бизнесу стоит заранее учитывать риски смены политической повестки и фигур чиновников, до подачи заявки изучать KPI региона и показывать, как проект поможет их выполнить. Внутри компании важно выделить человека или команду, отвечающих не только за экономику, но и за общественную ценность проекта. В договоре стоит заранее предусмотреть механизм досудебного урегулирования.
ГЧП работает лучше там, где стороны с самого начала договариваются не только о деньгах и сроках, но и о том, как они будут принимать решения, пересматривать условия и разрешать разногласия по мере изменения контекста. Для бизнеса это не просто способ получить контракт, а отдельная система партнерства, требующая стратегического мышления, управленческой зрелости и готовности учитывать логику другой стороны.
Читайте подробнее: https://www.vedomosti.ru/opinion/columns/2026/07/15/1213684-gchp-bez-chp
