Я выделяю шесть типичных привычек-деструкторов и способы борьбы с ними.
Избегание конфликтов
Речь не только о стремлении уклониться от тяжелых разговоров, хотя привычка состоит отчасти и в этом. Суть избегания конфликтов в том, что человек стремится сбежать из ситуации либо начинает запугивать собеседника, чтобы скрыть неуверенность в себе и не выставлять на общее обозрение свои страхи, комплексы и ошибки. Реальный пример: в одной из ключевых команд крупной компании напряжение в коллективе достигло крайней точки. Подчиненные не могли найти подход к начальнице – назовем ее Шелли. Вышестоящий руководитель знал, что происходит что-то не то, но не хотел разговаривать с Шелли напрямую и вмешиваться в ситуацию. Вместо этого он выслушивал жалобы ее подчиненных и поддерживал их на словах, но активных действий не предпринимал. В конце концов самый эффективный сотрудник в команде, минуя и Шелли, и ее начальника, обратился к вице-президенту компании и пригрозил, что уйдет с работы, если фирма ничего не предпримет.
Как только вы определите для себя, что избегание конфликтов – это не что иное, как страх и деструктивная привычка, с ним будет легче справиться. Обратитесь к специалисту за советом, как быть с такой проблемой. Если волнуетесь, полезно будет набросать план действий на бумаге. С такими случаями лучше разбираться в разговоре с глазу на глаз. Скажем, начальник мог бы сесть и поговорить с Шелли, обсудить проблему и предложить ей помощь в виде дополнительного обучения – при таком подходе решение заключается в развитии навыков сотрудника. Либо они могли бы вместе подумать, в каких подразделениях компании могут особенно пригодиться навыки Шелли, и рассмотреть вариант, при котором она сменит свою руководящую роль на другую.
Импульсивность
Эта деструктивная привычка проявляется в виде непредсказуемых эмоциональных реакций вроде гнева и разочарования, а также в желании кинуться на реализацию свежей привлекательной идеи, не подвергнув ее перед этим никакой проверке. Страдают, как правило, ваши отношения с людьми, и вы можете лишиться поддержки сотрудников.
Вернемся к Шелли. Ей было свойственно рубить сплеча, а это ранило чувства ее непосредственных подчиненных и подрывало отношения в команде. Если и у вас есть привычка к импульсивным решениям, то попробуйте выделить время и поразмышлять о своем опыте, достижениях и провалах. Подумайте, что вы упустили в прошлом, принимая решения в спешке. А когда вы планируете будущие проекты, задайте себе несколько вопросов.
■ Что, вероятнее всего, пойдет не так при работе над задачей?
■ Что я упускаю?
■ Как к этому отнесутся другие люди в компании и за ее пределами?
■ Какие впечатления от работы мне хотелось бы оставить у тех, кто читает мои письма или выполняет мои указания?
Перекладывание вины на других
Эта деструктивная привычка чаще всего встречается в корпоративной среде. Судя по психометрическим данным, собранным нашей компанией Aperio, это самая распространенная помеха для решения задач и ограничение для инноваций. Тот, у кого всегда найдется виноватый, преувеличивает негативную сторону дела, ведет себя как жертва и сваливает все на коллег, другие отделы или начальство.
Один из руководителей компании (назовем его Питер) сначала утверждал, что понятия не имеет о проблемах в своем подразделении, и в то же время уверял, что проблемы возникли вовсе не по его вине! Когда же мы обнаружили в электронной почте письма, из которых стало очевидно, что Питер был в курсе, он сменил отговорку: «Видите ли, я очень занят».
Чтобы избавиться от привычки сваливать все на других, вам придется проанализировать допущения, на которых она основана:
■ вы или ваша команда «сделали все возможное» и поэтому не несете ответственности за результат;
■ вы или ваша команда не влияете на ситуацию, а раз не можете ее контролировать, то и обвинять вас не в чем;
■ другие участники процесса недостаточно хороши, грубо себя ведут или еще почему-нибудь заслуживают осуждения.
После этого переходите к поискам решения. Учитесь на своих ошибках, признавайте существующие ограничения и спрашивайте себя, чего вы можете добиться при том уровне влияния и контроля, которого достигли сейчас.
Настоятельное желание все контролировать
Даже если вам кажется, что вы спасаете работу всего подразделения от провала, все остальные воспринимают вас как сурового руководителя, зацикленного на мелочах, и теряют всякое желание работать с вами. Именно это случилось с одним из моих знакомых, директором по исследованиям: он и его команда трудились над важным проектом, ставки были высоки. Как только включилась его разрушительная привычка все контролировать и он стал брать на себя обязанности подчиненных, те почувствовали себя ненужными и утратили энтузиазм. В итоге проект не дал желаемого результата. В особо запущенных случаях сотрудники, чей руководитель склонен к излишнему контролю, вообще перестают проявлять инициативу и выступать с предложениями, не решаются давать ценную обратную связь, останавливаются в развитии своих умений, а часто и вовсе увольняются.
Если вы склонны к микроменеджменту, попробуйте преодолеть предрасположенность к постоянному контролю. Вместо того чтобы проверять всех и вся, периодически устраивайте планерки, чтобы быть в курсе, как продвигается проект, обсуждать цели и показатели, давать подчиненным рекомендации, при этом не забывая их поддерживать и воодушевлять. Чтобы снизить уровень контроля, потребуется больше переговоров, согласований и поддержки со стороны сотрудников, но результатом будет общий успех команды.
Перфекционизм
Все должны стремиться выполнять работу как можно лучше, однако те, кто вечно нацелен на совершенство, часто не соблюдают сроков и упускают ценные возможности. Мне встречались руководители, которые настолько погрязли в этой деструктивной привычке, что так и не сдали некоторые уже готовые проекты: им всякий раз казалось, что работа сделана недостаточно хорошо.
Одно из возможных решений – уточнять критерии у других. Узнайте у них, какой именно требуется результат, на какие затраты и сроки нужно рассчитывать, вместо того чтобы устанавливать себе недостижимую планку, которую диктует ваш перфекционизм. Возможно, вы установите контрольные точки и будете представлять начальнику работу, законченную на 50 или 80%, чтобы он мог сказать вам, устраивает его сделанное или нет. Если вам кажется, что это слишком, попробуйте начать с небольших экспериментов по снижению собственных стандартов. Что произойдет? Оправдаются ли ваши худшие опасения? Заодно спросите себя, как перфекционизм сказывается на ваших отношениях с окружающими: возможно, вы и для них устанавливаете недостижимую планку? Требование сделать все идеально вызывает у людей недовольство, а в худшем случае они уходят.
Жажда власти
Вы стремитесь взять верх в любых отношениях, фокусируетесь с лазерной точностью только на своих целях в ущерб интересам других, не желаете идти на компромисс или же считаете других людей лишь средством достижения собственных целей. Руководители, жадные до власти, принимают внезапные решения и не считаются с другими.
Пример: директор по IT завоевывал расположение ведущих лиц компании, соглашаясь на все их поручения. А потом он возвращался к подчиненным и поручал все эти неподъемные задачи им. Его обожало высшее начальство и ненавидели все остальные сотрудники. Моя рекомендация состояла в том, чтобы установить процедуру отчетности, ведь жажду власти IT-директора подпитывало именно отсутствие необходимости отчитываться в своих действиях. Теперь, давая обещания, он должен был визировать документ у другого сотрудника отдела. К каждому решению, которое он принимал, отныне должны были прилагаться конкретные показатели и план действий. Ему пришлось потрудиться над тем, чтобы вернуть доверие к себе, но он на правильном пути. Все мы можем создать такой порядок, чтобы нам самим и нашим сотрудникам приходилось отчитываться за работу – перед консультантами, в ходе проверки. Или вы просто обращаетесь за отзывом о ваших действиях к коллеге, у которого достаточно опыта и умений.
Все эти разрушительные поведенческие механизмы могли в прошлом приносить вам пользу, но теперь вы руководитель, и вам нужно выстраивать отношения – поэтому либо вы избавитесь от своих деструктивных привычек, либо они избавятся от вас.
Об авторе: Керри Гойетт – президент Aperio Consulting Group, сертифицированный специалист по поведенческой аналитике, автор книг
Ведомости от 05.02.20
